By Catherine van Eeckhout, Directrice de Projets, experte en transformation et Développement RH chez EXECUTION CONSULTING
Source : Catherine van Eeckhout
Pour produire en masse, notre modèle taylorien a réduit, de façon très rationnelle, le travail à une somme de tâches simples réalisables par des salariés interchangeables. Cette division du travail a eu pour effet de tuer les identités métier, la fierté, le goût du travail mais aussi du collectif, mettant chacun en compétition.
En parallèle, les organisations ont grandi. Et plus elles ont grandi, plus les pyramides ont pris d’étages. Plus les dirigeants se sont éloignés des réalités (plurielles) du terrain et, dans le même temps, privés d’opportunités, d’innovations. Enfin, plus les créateurs de valeur (qu’ils soient ouvriers, employés ou cadres) ont été contrôlés et écartés des décisions, et donc démotivés.
Aujourd’hui cette vision mécaniste de l’organisation arrive à ses limites. Elle ne répond plus aux enjeux d’un monde volatile, incertain et complexe. Les hommes ne sont pas des robots. Ni des enfants. Ce sont des êtres intelligents, doués de multiples talents qui peuvent obtenir des résultats extraordinaires si on leur fait confiance.
Ainsi, la mise en place d’un nouveau cadre de travail, plus agile, responsabilisant et épanouissant est un enjeu majeur pour la survie et le développement de nos entreprises. Partageant cette conviction, de plus en plus d’entreprises (mais aussi ministères, institutions…) se sont lancées dans une transformation profonde de leur organisation : Poult, Chronoflex, Gore, Harley Davidson, Décathlon, Auchan, Kiabi, Airbus, Orangina Schweppes, Michelin, la MAIF, Biose, Les Tissages de Charlieu… Les résultats ? Rapides, remarquables et durables.
Et vous, quel modèle organisationnel vous inspire ? Comment envisagez-vous cette transformation ?Discutons-en ensemble !
By Didier Gleize, PARTNER et Directeur de Projets chez EXECUTION CONSULTING
La digitalisation des processus métier prend encore plus d’importance dans la période actuelle. Elle permet aux entreprises de réaliser de substantielles économies, d’améliorer les mesures de distanciation sociale et de s’adapter parfaitement aux nouvelles façons de travailler.
Toutefois, cette démarche est complexe, car il est nécessaire de la réussir à plusieurs niveaux pour que cela constitue un succès. Ces projets recouvrent plusieurs facettes : la composante métier, les travaux techniques (IT, sécurité du SI…), les aspects réglementaires et juridiques, qui ne doivent pas être sous-estimés.
Alors, quelles sont les étapes clés à suivre ? Pour mieux illustrer la méthodologie, prenons comme exemple le cas de figure de la mise en place d’un portail web.
Dans un premier temps, bien comprendre les besoins des clients
Le premier travail à réaliser est de cadrer les besoins des clients (que ceux-ci soient internes ou externes dans le cas d’un portail client par exemple). Pour cela, l’idéal est d’organiser avec les équipes client des ateliers ou des boards clients. La méthode du design thinking ou d’autres méthodes agiles on fait leur preuve dans ce domaine et permettent d’établir rapidement un cahier des charges solide.
Cela permettra également d’avoir des éléments chiffrés et d’avoir une idée assez précise sur le ROI de ce projet.
Ensuite, il faut maîtriser l’environnement fonctionnel et technique pour proposer une solution adaptée
Il est nécessaire de connaître les processus métier et les données impliqués, de maîtriser les outils informatiques qui sont utilisés pour commencer à bâtir la solution de digitalisation.
L’implication des utilisateurs finaux pendant toute la phase de conception du site permettra d’avoir une solution adaptée.
Un concept important est celui d’urbanisation du système d’information car il est important de connaître les technologies et les flux entre les applications dans le système d’informations avant de se lancer dans la phase de conception.
Respecter l’état de l’art dans la construction et proposer des interfaces rapides et ergonomiques
Pour l’étape de construction, il faut respecter l’état de l’art sur la partie frontend (interfaces ergonomiques) et aussi dans l’architecture IT en particulier sur le middleware et la sécurité IT.
Il est important de mettre en place un système d’authentification robuste qui permet le plus large enrôlement des utilisateurs.
Les key users doivent être présents dans les phases de recette fonctionnelle avant de procéder à la mise en production.
Surveiller le fonctionnement de son site
Il est capital de suivre l’évolution de l’audience sur le site à l’aide de Google Analytics afin de s’assurer des performances techniques (temps de réponse…) et de suivre la montée en charge et de contrôler que tout se passe conformément au prévisionnel.
Une organisation de maintien en condition opérationnelle pour traiter rapidement les incidents ou bugs qui peuvent affecter le site est déterminante, car elle permet d’éviter au maximum les arrêts de service.
Animer son site et proposer de nouvelles fonctionnalités
L’animation éditoriale et la mise en place de nouvelles évolutions constituent sur le long terme les clés de la réussite du processus de digitalisation.
Il est important que les évolutions mises en place sur le site correspondent aux desiderata des clients finaux.
En conclusion,
La digitalisation des processus métiers est donc un travail complexe et qui nécessite de nombreuses compétences. C’est véritablement dans l’adéquation aux besoins, l’implication et la qualité du travail des différentes équipes (internes ou externes) que se trouvent les clés du succès.
C’est en utilisant cette méthodologie, que nous avons mené à bien avec nos différents partenaires plusieurs projets ambitieux sur différents périmètres. Ce savoir-faire et cette expérience pourraient constituer un atout de poids pour vos projets. Discutons-en ensemble.
Nous vivons une crise sanitaire sans précédent qui aura des impacts majeurs : humains, économiques, réglementaires, politiques, technologiques, environnementaux, organisationnels, culturels… Soumises à rudes épreuves, les entreprises apprennent en marchant. Une transformation profonde s’est amorcée.
Retrouver le sens
Ce temps de confinement, d’isolement contraint met en lumière de façon crue, ce qui fait le sel de la vie. Ce qui lui donne du sens, de la valeur. Nous mesurons à quel point le lien avec les autres est essentiel, précieux. Nous mesurons aussi à quel point nos outils digitaux sont clés pour maintenir ce lien social (à distance) mais aussi une activité économique, via le télétravail qui explose (passant de 3% à plus de 30%).
Si la crise sanitaire impose aux dirigeants politiques de redéfinir constamment les priorités (santé vs économie) et d’édicter de nouvelles orientations, elle invite, dans le même temps, chacun à s’interroger sur le sens de son travail, son emploi du temps, sa façon de consommer, son mode de vie, la société… En deux mois, le monde a changé. De nouvelles pratiques ont été adoptées. Les aspirations ont évolué. La société n’est déjà plus celle d’avant le confinement.
Tous dans le bain de l’agilité
Les organisations se sont adaptées pour répondre aux injonctions itératives du pouvoir politique : décider vite pour agir vite et protéger. Un des effets positifs de la crise, c’est que nombre d’entre elles se sont incroyablement transformées devenant encore plus réactives, créatives et solidaires : Hôpitaux totalement réorganisés (de 5 000 à 14 000 lits de réanimation), commerçants se lançant dans la livraison, activités réorientées, essor des formations à distance, télétravail généralisé… De nouvelles règles et procédures sont décidées, formalisées et communiquées en un éclair, quand auparavant il fallait des semaines voire des mois pour qu’elles voient le jour. De grandes organisations se sont mises à l’agilité. Elles ont expérimenté de nouveaux processus de décisions et d’actions. Elles ont découvert de nouvelles ressources à mobiliser. Et dans le même temps, elles ont appris à lâcher prise.
L’apprentissage de l’incertitude
De par sa nature inédite, le coronavirus nous plonge dans l’incertitude ; on ne connait pas son taux de morbidité, ni de létalité[1] (contrairement à la grippe saisonnière). On ne sait pas non plus s’il va muter en une forme beaucoup plus mortelle (comme ce fut le cas pour la grippe espagnole). C’est pourquoi les politiques sont suspendus aux statistiques journalières et à l’analyse des experts. Ils gèrent à vue, fixent des échéances, sans certitude aucune qu’elles pourront être maintenues, édictent de nouvelles mesures à appliquer. Cette situation est extrêmement complexe pour tous les acteurs économiques, sans horizon clair, sans visibilité. Dans le brouillard et l’angoisse qui en découle.
Avec le coronavirus, les dirigeants apprennent à gouverner dans l’incertitude. Cette incertitude impose une forme de modestie et appelle un nouveau mode de gouvernance, plus consultatif. Les experts prennent du pouvoir. Mais pas seulement. A l’occasion de toute crise, de nouveaux talents se révèlent. Inconnus hier, ils trouvent des solutions, mobilisent les énergies, coopèrent.
Identifier ses fragilités
Violemment secouées par le tourbillon de la crise, les organisations ont pris conscience de leurs fragilités (outils, organisation, supply chain…) et de leurs dépendances. Un masque, une blouse, un principe actif, un respirateur ne sont pas complexes à produire, et pourtant, ils sont restés plusieurs longues semaines inaccessibles, subordonnés aux aléas d’un marché en tension.
Révélatrice des fragilités des entreprises, cette crise invite les dirigeants à s’interroger sur les fondamentaux : Quelle est la raison d’être de l’entreprise, sa mission, son cœur de métier ?Comment assurons-nous la pérennité des activités ? Avec quelle stratégie et quelle organisation ? Avec quel processus de sécurisation ? Doit-on relocaliser ?Dans quelle mesure les salariés contribuent-ils au projet d’entreprise et y adhérent-ils ?
Relancer l’activité et protéger
Aujourd’hui, la priorité pour les entreprises c’est la reprise du travail. Relancer l’activité au maximum tout en assurant la protection des salariés, clients, administrés…
Cela suppose, à très court terme, une réorganisation de la vie au travail (conformément au protocole national de déconfinement) : télétravail, horaires décalés, gestion des flux de circulation, port de masques, désinfection des locaux… L’objectif étant de diminuer la présence simultanée de collaborateurs dans un même espace de travail.
Capitaliser sur la crise
Demain, la tentation sera grande, pour les organisations, de reprendre comme avant, plus vite, plus fort. Sans se retourner. Sans pleinement capitaliser sur ce qui vient de se produire. Michel Houellebecq est d’ailleurs convaincu qu’il n’y aura pas de sursaut : « Nous ne nous réveillerons pas, après le confinement, dans un nouveau monde ; ce sera le même, en un peu pire. »
Pourtant, nous vivons une situation totalement inédite et disposons d’un boulevard pour transformer significativement nos organisations tayloriennes, y insuffler de l’agilité, de la coopération. Cette situation exceptionnelle peut être un formidable accélérateur de transformations et de performance des entreprises (raison d’être, organisation du travail, refonte des processus, nouveaux outils…). Mais aussi de bien-être des salariés. Car si les entreprises ne l’appréhendent pas, les salariés, eux, ont de nouvelles aspirations. Ils ont goûté à la liberté d’organiser leur temps et de réaliser leur travail. Ils ont mesuré qu’ils pouvaient travailler de n’importe où. Faire plus simple, plus efficace.
L’explosion du télétravail, son expérimentation sur la durée va nécessairement mettre à mal la culture du présentiel et de la réunionite, encore prégnantes dans la plupart des entreprises.
Avec le travail à distance, les managers perdent en partie le contrôle. C’est pourquoi, ils vont devoir réinventer leur rôle. En s’attachant davantage aux résultats qu’à la façon de les atteindre. En devenant des facilitateurs, des soutiens, au service de leurs équipes (et non l’inverse !). La transformation managériale qui est en train de s’opérer est majeure et mérite d’être accompagnée.
Reste un vrai challenge que nos organisations n’ont pas encore véritablement réussi : développer la coopération. Aujourd’hui, les entreprises communiquent sur le sujet mais elles n’agissent pas suffisamment. Or ça n’est pas à coups d’injonctions que les salariés changeront. Ils sont tous d’accord pour coopérer, mais ils agissent rationnellement, en fonction de ce qui va être mesuré et valorisé (rémunération, bonus, critères de promotion, nouvelles ressources…). Ainsi, ça n’est qu’en changeant de cadre, en créant un terreau favorable, en valorisant le résultat, la performance collective que la coopération se développera.
Accélérer la transformation
La crise a fait voler en éclat notre cadre de travail habituel et les rituels associés : lieu de travail, plages horaires et rythmes de travail, modalités de réunions, de contrôle, processus de décisions, outils de travail et de communication, formations… Il nous faut donc collectivement les redéfinir.
Finalement, ne peut-on pas considérer que la définition de ce nouveau cadre de travail, favorisant la coopération peut être un excellent levier de transformation et d’adhésion ?
On parle souvent de «burning plateform»[2] pour illustrer la nécessité d’une crise pour changer les organisations. Ainsi, la crise que nous traversons peut être un puissant moteur de changement pour transformer nos organisations.
Les DRH vont avoir un rôle clé pour inciter les Directions, focalisées sur la reprise d’activité et le retour à la normale, à voir loin et à capitaliser dès à présent sur les enseignements de cette crise.
Fallait-il un brouillard aussi dense pour mesurer la nécessité de construire une vision long terme ?
Fallait-il le coronavirus pour que les organisations se transforment en profondeur ?
Fallait-il cette crise pour que le monde change ?
Cette crise d’une ampleur inédite, nous a touchés de plein fouet et continuera de nous impacter durablement. Des lignes ont bougé. Des verrous ont sauté. Un mouvement de fond s’est engagé. Saurons-nous accompagner cet élan et transformer l’essai ?
EXECUTION CONSULTING est là pour vous accompagner dans votre démarche de transformation (digitale, managériale, RH…). Contactez-nous pour en savoir plus.
Le thème abordé dans cet article vous intéresse ? Participez à notre prochain WEBINAR « Osons aujourd’hui réinventer nos organisations ». Inscrivez-vous :
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[1] Le taux de létalité est la proportion de décès liés à une maladie ou à une affection particulière, par rapport au nombre total de cas atteints par la maladie
[2] Il s’agit d’une terrible explosion survenue sur une plateforme pétrolière en mer du Nord en 1988. Les survivants se sont trouvés face à un choix terrible : plonger d’une hauteur de 50 m dans une mer déchainée ou rester sur une tour en feu et aller à une mort certaine.
Le 3 mars 2020, EXECUTION CONSULTING a organisé l’événement #JUNGLEDIGITALE, dédié aux industries Life Sciences.
Violeta Tsvetkova(Digital EXECUTION PARTNER chez EXECUTION CONSULTING) a ouvert la matinée avec un overview de la transformation digitale des industries de santé et les bonnes raisons d’agir vite. Par la suite, un outil de diagnostic de la maturité digitale des entreprises a été présenté par Michaël Tartar (Digital Transformer et co-auteur du livre Transformation Digitale 2.0), suivi du retour d’expérience de Céline Chevrier (Digital & Data Center of Excellence Director France) et Nicolas HENRY (IT Director) du laboratoire JANSSEN FRANCE.
Ce fut une matinée #objective et #constructive, car dans le monde #digital, rarement un #outilconcret et #opérationnel a été présenté, avec un retour d’expérience d’un #laboratoirepharmaceutique devant ses pairs, dans l’ #échange, la #convivialité et la #bienveillance.
Cela est en phase avec la philosophie d’ #EXECUTIONCONSULTING, qui met en avant le #pragmatisme, la #transparence et le #partage.
Avançons ensemble dans la #transformationdigitale des #industriesdesanté !
Merci encore à tous d’avoir fait de cet événement un #succès !
Contactez-nous pour en savoir plus et avancer sur la transformation digitale de votre entreprise !
Rencontrez Frédéric Khouvilay, notre Directeur Développement Partenariats, qui vient de rejoindre l’équipe EXECUTION CONSULTING !
Il sera votre contact privilégié pour toute question concernant nos offres et nos EXECUTION PARTNERS.
Millennial au parcours atypique, j’ai travaillé 9 ans dans l’Hôtellerie et la Restauration à travers tous types de postes allant de Commis de salle à Maître d’Hôtel. Diplômé d’un BTS et d’une Licence en Management des entreprises de l’Hôtellerie et de la Restauration, cet environnement, plus que dynamique, m’a offert mes premières expériences professionnelles et m’a également permis de développer mes capacités en management d’équipe.
Ayant découvert un grand intérêt pour la gestion de personnes et les relations humaines, c’est tout naturellement que je me suis dirigé vers un Master en Management RH, un univers enrichissant dans lequel j’ai pu affiner mes compétences fonctionnelles. Ce Master m’a ouvert les portes du Monde du Conseil, tout d’abord en tant que consultant en gestion de projets sur des enjeux de conduite du changement et de formation puis sur des projets liés au digital.
Après 2 années à aider mes clients dans leurs projets, j’ai eu l’opportunité de découvrir un autre aspect du conseil : le développement des affaires. Milieu très dynamique qui me permet aujourd’hui d’exprimer largement mes compétences relationnelles et ma vision du monde des affaires.
Tout cela m’a permis d’avoir des expériences diverses et variées en France, en Angleterre et au Canada à travers de petites structures ainsi que de grands groupes internationaux. Je suis aujourd’hui ravi de rejoindre l’équipe d’Execution Consulting et de mettre à disposition mon expérience pour l’aider à grandir !
Innovation et digitalisation, voici quelques enjeux stratégiques qui s’opèrent dans le secteur de l’industrie pharmaceutique. Ces enjeux sont le résultat d’une évolution culturelle et comportementale qui ont finalement abouti à une réinvention du service client. Il ne s’agit pas seulement de délivrer un produit ou un service, mais d’une expérience client innovante à 360°, qui passe par un service rapide et avant-gardiste. Le modèle promotionnel est largement porté par les visiteurs médicaux, aujourd’hui les effectifs des visites médicales diminuent et plus globalement ce sont les budgets promotionnels qui tendent à régresser. Comment les entreprises du secteur pharmaceutique s’adaptent-elles à ces changements ? Quels sont les enjeux économiques pour les entreprises ? Mais surtout comment s’opère cette transformation dans une industrie dont l’environnement complexe et strict est réglementé par l’Etat ?
Pour des raisons éthiques évidentes les relations clients et l’accès aux données clients sont extrêmement réglementés. Ce qui amènent les laboratoires à développer des stratégies toujours plus innovantes pour satisfaire le client. La digitalisation de ces entreprises semble être dictée par l’économie actuelle et non par un effet de mode. Les visites médicales étant le vecteur principal de la promotion pharmaceutique, comment les départements marketing font-ils face à la baisse des budgets qui leur est imposé ? La solution qui s’est présentée à ces entreprises semble être une mutation vers le digital pour ces structures à peine à l’ère de l’internet 2.0.
L’industrie pharmaceutique l’a bien compris : offrir une expérience client satisfaisante permet non seulement de créer de la valeur en renforçant la fidélité des clients, mais surtout de collecter de la donnée en interne. Cette donnée est exclusive à l’entreprise mais surtout elle lui permet de créer un avantage concurrentiel face à ses concurrents.
L’information est synonyme de pouvoir, mais tout comme le pétrole, les données doivent être raffinées pour en extraire la valeur. La digitalisation permet d’extraire ces données marketing qui permettent aujourd’hui de créer un avantage compétitif et stratégique, mais aussi la connaissance client à travers différents canaux de distribution et ainsi piloter de manière optimale la relation client.
C’est ainsi que l’entreprise personnalise sa stratégie marketing, l’analyse et la connaissance minutieuse de chaque client. Cela lui permet d’ajuster les investissements potentiels ou réalisés pour chaque client : investir sur les clients stratégiques.
L’entreprise peut ainsi maîtriser ses coûts et cibler de manière plus efficiente ses clients dans un premier temps, mais surtout adapter son service client en fonction de la catégorie du client.
Récemment Simmons & Simmons a mené une analyse auprès de plus de 440 représentants. Celle-ci mesurait que seulement 11 % des propositions de collaboration ou d’investissement en santé numérique intègrent un processus de « due diligence ». Seulement 4 % seraient mis en œuvre. Un tiers de ces projets seulement atteignaient finalement leurs objectifs, ce qui nous amène à environ 1 % de complétion. Alors, pourquoi la majorité de ces transformations digitales sont en échec ?
Les raisons sont multiples :
Les enjeux réglementaires et juridiques ;
L’absence d’alignement d’intérêts ;
Une inadéquation des cultures d’entreprise ;
Le facteur humain ;
L’absence de valeur créée par le nouveau produit.
Il semblerait que les GAFAM souhaiteraient bouleverser le marché. Même si aucun médicament n’a été mis sur le marché, les investissements ne cessent d’augmenter. L’objectif est de tirer profit du numérique tout en disruptant la pharma. Mais comme chacun le sait, l’intelligence artificielle (IA) est en train de devenir un sujet en médecine et elle pourrait signifier le moment « cette fois-ci c’est différent » pour la pharma.
Où en êtes-vous avec la digitalisation ?
EXECUTION CONSULTING peut vous accompagner d’une façon concrète et opérationnelle dans cette démarche complexe. Contactez-nous pour savoir comment.
By Michaël TARTAR, expert en transformation digitale et co-auteur du livre Transformation Digitale 2.0
Les laboratoires pharmaceutiques ont jusqu’ici été épargnés par les vagues de disruptions rendues possibles par le digital, qui ont frappé les autres secteurs industriels tels que celui de la musique, du tourisme, des taxis, ou encore de l’hôtellerie. Protégés par un cadre réglementaire strict, tous les signes tendent pourtant à penser que les industries de santé de manière générale vont à leur tour subir une vague de disruptions.
Un marché de la santé en pleine ébullition digitale
En France, le plan Ma Santé 2022 vise à mieux organiser l’offre de santé dans le pays en s’appuyant largement sur les technologies numériques. Ce plan impactera nécessairement les laboratoires pharmaceutiques, au même titre que l’ensemble des professionnels de santé, dans le cadre d’un écosystème du numérique en santé organisé par les pouvoirs publics [1]. Par ailleurs, les start-up de la Health Tech foisonnent avec plus de 1700 entreprises, soutenues notamment par BPI France qui avait déjà dédié 284 millions d’euros à la santé en 2018 selon le panorama France Biotech 2019 [2]. Enfin au travers du programme French Tech 120 [3] dont les premiers lauréats ont été dévoilés le 20 janvier 2020, la France soutient pas moins de 22 start-up du domaine de la santé [4] à fort potentiel de croissance, qui ne manqueront pas de taquiner les laboratoires pharmaceutiques traditionnels pour leur prendre des parts de marché, devenir des partenaires ou pourquoi pas des cibles à acquérir.
En Europe, la stratégie numérique en matière de données et d’intelligence artificielle, dévoilée le 19 février 2020 [5] est clairement axée sur le facteur humain, et porte les valeurs d’éthique et de confiance du vieux continent. Les laboratoires pharmaceutiques, déjà appelés à contribution dans le cadre de la sérialisation du médicament [6], auront leur rôle à jouer dans la collecte et le traitement des données de santé.
Aux Etats-Unis, la FDA (Food and Drug Administration) a profité du CES de Las Vegas en 2020 pour annoncer « mettre le cap sur la régulation des données de santé » [7]. De même qu’en Europe, les laboratoires pharmaceutiques actifs sur le territoire américain auront à intégrer cette nouvelle donne dans leur offre.
Au niveau mondial, les GAFA se lancent sur la santé. On le voit par exemple avec le lancement d’Amazon Care [8], « clinique virtuelle » pour l’instant réservée aux salariés du distributeur de son siège à Seatle. Une clinique qui pourrait bien être un prototype en taille réelle de ce qui pourrait devenir demain un service apporté à tous les clients d’Amazon dans le monde. Google investit aussi, par exemple via Google Ventures dans Verana Health pour 100 millions de dollars [9]. Deux exemples qui montrent l’appétit des géants du numérique toujours avides d’exploiter les données personnelles, et qui deviendront concurrents et partenaires des laboratoires pharmaceutiques, comme ils l’ont été d’autres secteurs industriels par le passé.
Plus généralement, parmi les 12 secteurs identifiés par CBInsights comme étant menacés de disruption par 36 start-up, 7 sont directement liés au secteur de la santé [10]. Ces start-up impacteront nécessairement l’activité des laboratoires pharmaceutiques.
Source : CBInsights, Game Changing Startups 2020
Quelques initiatives digitales lancées par les labos
Dans ce marché de la santé en pleine effervescence, les laboratoires pharmaceutiques préparent leurs armes digitales. C’est le cas par exemple de Janssen, qui parmi plusieurs initiatives digitales, est aussi bien actif en France dans l’intelligence artificielle [11], qu’auprès de start-up au travers des Datathons que le laboratoire organise [12], ou encore au profit de ses collaborateurs au travers de son programme Vox Digitali [13] visant à leur donner les clés digitales utiles dans leur emploi. Au sujet des emplois au sein des industriels de santé justement, ces efforts d’acculturation au digital sont une impérieuse nécessité, comme le montrent les projections d’adoption des technologies dans le secteur d’ici à 2022 [14]. L’intérêt pour les biotechnologies y est bien-sûr beaucoup plus fort que dans d’autres secteurs, mais les industriels de santé comptent aussi investir sur d’autres technologies digitales, par l’acquisition de compétences ou la formation des collaborateurs, entrainant un profond changement des métiers que les DRH auront à accompagner, épaulés par les DSI.
Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018
Cependant, le rapport du Word Economic Forum, The Future of Jobs, 2018, met en exergue les barrières à l’adoption de ces technologies par les industries de santé. Dans le contexte dynamique de digitalisation de la santé au niveau mondial, ces barrières représentent un risque important à appréhender, d’autant que 80% des industriels de santé estiment ne pas comprendre les opportunités qu’offrent les technologies digitales.
Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018
Faire face à la disruption digitale en santé
On l’aura compris, les industries de santé sont confrontées à de profondes mutations à venir, sous l’impulsion du secteur privé comme des institutions gouvernementales en France, en Europe, aux Etats-Unis et ailleurs dans le monde. Se préparer à affronter ces changements, tout en saisissant les opportunités qui se présentent notamment autour de la donnée de santé, passe par une bonne connaissance des forces et faiblesses de l’industriel pour opérer dans un monde digital dont le rythme s’accélère. Cette prise de connaissance ne devant laisser aucun angle mort et apprécier avec sincérité les capacités digitales de l’industriel. Et il ne s’agira pas uniquement d’étudier les sites Web, les applications mobiles, ou quelques POC menés avec des start-up. Il faudra mener un diagnostic objectif et impartial, conduit avec bienveillance et proposant des pistes d’amélioration pour gagner en maturité digitale, en s’appuyant sur un modèle de maturité solide, comme celui décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions [15], éditions Pearson. Un tel diagnostic devenant une référence permettant de mesurer dans le temps les progrès réalisés, tandis que le monde continuera sa course à la digitalisation.
Rejoignez-nous le 3 mars 2020 à la matinée conférence #jungledigitale, où je présenterai le modèle de diagnostic de maturité digitale mentionné ci-dessus.
On parle beaucoup de #transformationdigitale. Or, ce n’est pas si simple de la mettre en place au sein des entreprises. Souvent, cela reste abstrait et il est difficile de savoir où on en est et comment accompagner cette révolution qui évolue à grande vitesse.
Un baromètre récent (Croissance & Digital 2019*) a mis en évidence que :
Dans le domaine de la #santé, les industries sont en pleine mutation sous l’impulsion du #digital et le secteur investit fortement dans le domaine.
Etes-vous sûr de connaître tout votre potentiel d’évolution ?
Venez aux Conviviales d’EXECUTION COSNULTING, la #jungledigitale (le 3 mars 2020), pour découvrir un outil CONCRET, qui vous permet d’avoir une PHOTOGRAPHIE de votre situation actuelle au niveau du digital et d’identifier les leviers d’action pour franchir le cap.
Speaker : Michael TARTAR, Expert en transformation digitale et co-auteur du livre Transformation Digitale 2.0
Témoignages cas concret : Céline CHEVRIER, Digital & Data Center of Excellence Director France et Nicolas HENRY, IT Director chez JANSSEN FRANCE.
Internet prend une place de plus en plus importante dans le quotidien des gens, que ce soit pour les jeunes ou anciennes générations. 89% des français vont sur Internet, dont 100% des 18-24 ans, mais aussi 60% de plus de 70 ans. Une partie de ce temps sur Internet est passé sur les réseaux sociaux. 59% des Internautes de France les utilisent, avec une moyenne de temps passé d’environ 1h30 par jour, principalement sur YouTube, Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat et LinkedIn.
Les marques le savent très bien et utilisent ces médias afin de toucher leur clientèle – moyen de toucher largement, contact direct avec les « fans », peu cher, retour instantané, etc. Avec la multitude de réseaux sociaux, et par conséquent, de marques présentes, il faut savoir se distinguer pour toucher le public de la bonne manière et éviter les « bad buzz » – de nouveaux arrivent chaque année, même aux plus grandes marques.
Pour se démarquer des communications « classiques » sur les réseaux sociaux, certaines marques peuvent compter sur leurs employés ! Il est admis que le « bouche-à-oreille » est la meilleure méthode pour se faire connaître et avoir une bonne image. On a tous déjà consulté la note d’un restaurant sur Google avant d’effectuer une réservation ou bien s’être ravisé d’acheter un produit à la suite d’une mauvaise appréciation en ligne. Un contenu partagé par des personnes, et non par des entreprises, aura plus d’impact sur notre appréciation – et a aussi pour avantage de passer au-dessus des bloqueurs de pub.
Pour guider ce que disent leurs employés sur Internet au sujet de leur entreprise, certaines marques utilisent ce qu’on appelle l’« Employee Advocacy » . Il s’agit de programmes de sensibilisation des employés dans la communication externe des entreprises, principalement sur Internet. En effet, si on arrive à faire « liker » ses employés les publications de l’entreprise, celles-ci, grâce au référencement naturel, seront mieux mises en valeur sur les plateformes sociales et auront ainsi une meilleure visibilité.
Ces programmes peuvent se reposer sur une plateforme d’Employee Advocacy, ou employés ambassadeurs pour user d’un terme français, qui est un logiciel qui permet « d’organiser, de gérer et contrôler le déploiement d’un programme employés ambassadeurs au sein d’une organisation ».
De nombreuses plateformes d’Employee Advocacy existent déjà, et fonctionnent toutes sur le même principe de base. Un administrateur mentionne sur la plateforme qu’une publication a été mise en ligne sur un réseau social, avec la marche à suivre des contributeurs pour « booster » ladite publication. Les plateformes peuvent aussi s’adapter au besoin de l’entreprise, en créant des KPIs spécifiques ou en créant différents statuts de contributeurs.
Il faut cependant éviter un écueil : rendre ses employés « contraints » par ses programmes. Le message doit rester sincère et naturel pour qu’il fonctionne. Pour cela, il faut que l’employé se sente en accord avec son entreprise, qu’il s’y sente bien et qu’il soit « fier » de partager ses contenus.
L’Employee Advocacy est une très bonne méthode, si bien utilisée, pour augmenter la visibilité de votre marque sur les réseaux. Avant toutes choses, il faut cependant trouver les bons leviers pour engager ses employés. La marque employeur est un levier qui prend de l’importance non seulement pour recruter et garder les talents, mais aussi pour votre communication extérieure. Ne négligez pas votre marque employeur !
Et vous, quels sont vos moyens d’engager vos collaborateurs dans votre entreprise ?
Les chatbots sont des interfaces conversationnelles automatisées, alimentées par l’intelligence artificielle, qui répondent à des besoins spécifiques ou fournissent un contenu spécifique demandé par les utilisateurs. Contrairement à ce que beaucoup de gens pensent, ce n’est pas une technologie futuriste avec une longue période d’adoption. Que cela soit évident ou pas, les interfaces conversationnelles et la messagerie sont de plus en plus populaires.
Obtenir une plateforme de chatbot dès maintenant vous donnera la base dont vous avez besoin pour profiter rapidement de nouveaux canaux, dès qu’ils deviennent disponibles. Il est inévitable que chaque entreprise ait des canaux de discussion, tout comme chaque entreprise dispose d’un e-mail. Les tendances comportementales démontrent que presque tous les groupes démographiques ont adopté la messagerie comme mode de communication préféré (Facebook, Messaging Survey, Nielsen). En fait, l’utilisation des applications de messagerie a surpassé l’utilisation des réseaux sociaux il y a trois ans et l’écart ne cesse de se creuser.
Voici donc quelques chiffres officiels de la conférence officielle F8 Facebook de mai 2019 :
20 milliards de messages échangés chaque mois entre des entreprises et particuliers ;
40 millions d’entreprises actives utilisent la messagerie chaque mois ;
Plus de 500 000 bots actifs mensuels ;
Plus de 100 milliards de messages sont envoyés chaque jour sur Instagram, Messenger et WhatsApp collectivement.
Dans le domaine de la santé, les chatbots peuvent stimuler les initiatives de sensibilisation autour d’une maladie, en fournissant des informations fiables et précises sur les différents états pathologiques:
Les patients qui viennent d’être diagnostiqués peuvent utiliser des chatbots pour trouver des médecins et des spécialistes dans la région ;
Au lieu d’utiliser un centre d’appels, un patient qui a reçu une nouvelle prescription peut recevoir un traitement et une assistance à l’adhésion dans la même optique pour un coût bien moindre.
Bien que les chatbots soient relativement nouveaux dans le domaine des services de santé, les patients « chatent » depuis longtemps de leur santé sur les messageries et dans les groupes Facebook.
Les chatbots nous permettent de communiquer avec les patients d’une manière plus rentable que les canaux traditionnels et ont le potentiel d’avoir un impact plus important. Prenons l’exemple des centres d’appels. Ils ont un coût élevé et les normes réglementaires peuvent faire des expériences très robotiques. Les chatbots sont une alternative moins chère qui offrent aux utilisateurs une expérience simple et efficace pour obtenir les réponses qu’ils recherchent.
Ils ont également un avantage sur les canaux tels que les emailings. Les marques de soins de santé investissent beaucoup dans ces derniers, mais les données montrent que les gens sont 3,5 fois plus susceptibles d’ouvrir une notification de messagerie qu’un e-mail, et 4 fois plus susceptibles de cliquer via un lien trouvé dans un message (AdWeek). Il est donc évident que les chatbots peuvent considérablement stimuler la conversion.
Cependant, si les entreprises pharmaceutiques veulent vraiment intégrer leurs services dans la vie quotidienne des professionnels de la santé et des patients, la réponse se trouve probablement au-delà du lancement de leurs propres chatbots. La pharma doit aller là où se trouvent les clients et soutenir l’écosystème. Tout simplement parce que les patients n’auront pas besoin d’aller les chercher et de télécharger une application. Au lieu de cela, l’industrie pharmaceutique s’adresserait aux patients.
Si Amazon, Facebook ou encore Google devenaient des plateformes réglementées et conformes afin d’étendre leurs services à l’industrie pharmaceutique, celles-là pourront fournir leurs services aux professionnels de santé ou encore aux patients. Lorsqu’un client communiquera avec Alexa ou l’assistance Google, les informations et les algorithmes qui alimentent ces services d’IA conversationnels pourront être soutenus par la pharma.
Cette action demandera un changement dans la façon dont les entreprises pharmaceutiques abordent le branding. Continuer à faire des investissements dans des sites Web ainsi que d’autres initiatives est une bonne chose, toutefois, elles doivent également réfléchir aux domaines où elles auront le plus d’impact et où elles veulent rendre l’information disponible. La meilleure approche consiste probablement à comprendre d’abord où les gens vont poser leurs questions.
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