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Télétravail : trouver le juste équilibre


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By Noémie MOREL, EXECUTION PARTNER chez EXECUTION CONSULTING

Télétravail : que dit la loi ?

Selon le code du travail [1], le télétravail désigne un mode d’organisation dans lequel le salarié accomplit son travail hors des locaux de son employeur de façon régulière et volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication pour des fonctions qui auraient pu être exercées dans ces même locaux.

Télétravail pendant la crise sanitaire

Si de nombreux employés, n’ayant jamais eu recours au télétravail, avaient une vision positive voir idéalisée de ce mode d’organisation, un sondage réalisé par QAPA a montré que plus de 48 % des Français avouent avoir finalement beaucoup de difficultés pour s’organiser et être efficaces.

Plusieurs explications à cela, tout d’abord les salariés n’ont pas eu le choix, ils ont été forcés de travailler de chez eux mais surtout ils ont été pris de cours. En effet, salariés et employeurs n’étaient absolument pas préparés à ne pas retourner travailler au bureau du jour au lendemain. A cela s’ajoute les effets négatifs du confinement sur le bien-être des salariés (isolement, anxiété, etc.), et pour une partie d’entre eux, le devoir de garder et de s’occuper de leurs enfants à la maison tout en télétravaillant.

Impacts du télétravail sur les salariés

Nombreux sont les avantages du télétravail tant pour les salariés que pour les employeurs : réduction des coûts, gain de productivité, gestion du temps, etc. et pour autant, nombreux sont également les challenges.

En règle générale, on observe que le télétravail présente des bénéfices réels lorsqu’il est pratiqué un ou deux jours par semaine, au-delà, des effets négatifs peuvent intervenir.

Tout d’abord, les conditions de travail peuvent être inadaptées au domicile : difficulté de concilier la charge de travail et les limites entre vie professionnelle et vie privée ou encore une augmentation du stress lié à des objectifs surévalués ou des contrôles excessifs de la part du management.

La communication est rendue plus difficile, le salarié peut être réticent à contacter son manager de peur de le déranger, cela peut également entraîner une distension des liens sociaux avec les collaborateurs de l’entreprise. Un sentiment d’isolement tant social que professionnel nuit au bien-être du salarié.

Ensuite, le télétravail demande un certain sens de l’organisation et de la rigueur. De nombreux collaborateurs peuvent rencontrer des difficultés à se déconnecter lorsqu’ils travaillent de chez eux. Les salariés ont tendance à compenser le temps de trajet gagné en temps de travail additionnel et donc à allonger leur journée de travail. Il y a alors un risque que leur vie professionnelle empiète sur leur vie privée. Cet empiètement peut favoriser l’épuisement professionnel et mener au burn-out s’ils n’arrivent pas à se fixer des limites.

Enfin, le travail sur écran de manière intensive et sur un poste qui n’est pas nécessairement adapté peut avoir des conséquences néfastes sur le corps. Nous n’avons pas forcément à domicile une chaise avec dossier ergonomique, un clavier, un ordinateur fixe, etc. Les douleurs et courbatures peuvent vite apparaitre ainsi qu’une fatigue visuelle et des troubles musculosquelettiques.

Les bonnes pratiques du télétravail

Tout d’abord, nous devons s’aménager un espace dédié au télétravail. Afin de ne pas être dérangé et bien distinguer le monde professionnel de la sphère privée et familiale, il est primordial d’avoir son espace de travail. Les recommandations qui s’appliquent au bureau s’appliquent également à domicile : posture correcte, distance entre les yeux et l’écran, luminosité etc.

Ensuite il faut s’aménager des plages horaires de travail. Là est peut-être le point le plus compliqué, car trouver un rythme de travail à domicile n’est pas chose simple. Tous les cas sont possibles, il y a ceux qui n’arrivent pas à se déconnecter ou, à l’inverse, ceux qui se distraient vite. La recommandation est de se fixer un cadre et de s’y tenir. L’idéal est de pratiquer les mêmes horaires que ceux appliqués habituellement en entreprise. Les temps de pause doivent également être maintenus. Il est vivement recommandé de prendre une vraie pause déjeuner loin de son ordinateur et de ses mails. Cela permettra de changer de posture et un repos visuel nécessaire.

En outre, il faut savoir garder le contact même à distance. Nous devons continuer d’échanger avec ses collègues et ses managers via des réunions téléphoniques ou des vidéo conférences pour garder le lien et éviter l’isolement qui pourrait mener au mal-être du salarié.

Enfin, nous devons planifier au maximum nos journées pour éviter le débordement de la plage horaire. Pour cela, nous pouvons dresser une liste des priorités et évaluer le temps nécessaire à chaque tâche. Encore une fois, il ne faut pas hésiter à communiquer avec ses supérieurs pour donner une visibilité de sa journée de travail et ainsi éviter la surcharge. Les employeurs doivent de leur côté, adapter les objectifs de leurs salariés en fonction de ces conditions particulières de travail.

En résumé, ce qu’il faut retenir dans cette situation exceptionnelle, est que les entreprises doivent prendre en compte toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et la protection de la santé de ses salariés. Ils doivent s’assurer que les employés respectent les durées maximales de travail, les temps de pause, le droit à la déconnexion, ainsi que la charge de travail. Ils doivent être en mesure de communiquer régulièrement sur l’évolution de la situation et les éventuels impacts liés à cette crise sans précédent.

Avec un peu de recul, ce sera l’occasion pour les entreprises de reconsidérer le travail et le lien avec les salariés afin de faire évoluer adroitement certains processus et méthodes de management pour repartir du bon pied. Pour le moment, selon un sondage du CSA, 60% de Français souhaiteraient poursuivre le télétravail en cette période de post confinement, mais un tiers estiment que leur santé s’est détériorée tant d’un point de vue psychologique que physique. Une même proportion de ces télétravailleurs déplorent une augmentation de leur charge mentale dû à des conflits liés à la sphère privée ainsi qu’une dégradation de leur alimentation.

Nous avons fait du télétravail imposé, dorénavant, nous pouvons apprendre de nos erreurs, capitaliser sur les points positifs et trouver le juste équilibre pour gagner non seulement en efficacité, mais aussi en satisfaction, tout en conciliant la sphère professionnelle et privée.

Et vous, comment l’avez-vous vécu ? Quel est votre avis sur le télétravail ?


[1] Articles L.1222-9, L.1222-10 et L.1222-11 du Code du travail.

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Pourquoi devons-nous changer de modèle d’organisation ?


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By Catherine van Eeckhout, Directrice de Projets, experte en transformation et Développement RH chez EXECUTION CONSULTING

Source : Catherine van Eeckhout

Pour produire en masse, notre modèle taylorien a réduit, de façon très rationnelle, le travail à une somme de tâches simples réalisables par des salariés interchangeables. Cette division du travail a eu pour effet de tuer les identités métier, la fierté, le goût du travail mais aussi du collectif, mettant chacun en compétition.

En parallèle, les organisations ont grandi. Et plus elles ont grandi, plus les pyramides ont pris d’étages. Plus les dirigeants se sont éloignés des réalités (plurielles) du terrain et, dans le même temps, privés d’opportunités, d’innovations. Enfin, plus les créateurs de valeur (qu’ils soient ouvriers, employés ou cadres) ont été contrôlés et écartés des décisions, et donc démotivés.

Aujourd’hui cette vision mécaniste de l’organisation arrive à ses limites. Elle ne répond plus aux enjeux d’un monde volatile, incertain et complexe. Les hommes ne sont pas des robots. Ni des enfants. Ce sont des êtres intelligents, doués de multiples talents qui peuvent obtenir des résultats extraordinaires si on leur fait confiance.

Ainsi, la mise en place d’un nouveau cadre de travail, plus agile, responsabilisant et épanouissant est un enjeu majeur pour la survie et le développement de nos entreprises. Partageant cette conviction, de plus en plus d’entreprises (mais aussi ministères, institutions…) se sont lancées dans une transformation profonde de leur organisation : Poult, Chronoflex, Gore, Harley Davidson, Décathlon, Auchan, Kiabi, Airbus, Orangina Schweppes, Michelin, la MAIF, Biose, Les Tissages de Charlieu…  Les résultats ? Rapides, remarquables et durables.

Et vous, quel modèle organisationnel vous inspire ? Comment envisagez-vous cette transformation ? Discutons-en ensemble !

#digital, Change management, Crise coronavirus, Innovation, Organisation, RH, Transformation

Coronavirus : fallait-il un brouillard aussi dense pour mesurer la nécessité de construire une vision long terme ?


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By Catherine VAN EECKHOUTEXECUTION PARTNER, Directrice de Projets experte en transformation et Développement RH chez EXECUTION CONSULTING

Nous vivons une crise sanitaire sans précédent qui aura des impacts majeurs : humains, économiques, réglementaires, politiques, technologiques, environnementaux, organisationnels, culturels… Soumises à rudes épreuves, les entreprises apprennent en marchant. Une transformation profonde s’est amorcée.

Retrouver le sens

Ce temps de confinement, d’isolement contraint met en lumière de façon crue, ce qui fait le sel de la vie. Ce qui lui donne du sens, de la valeur. Nous mesurons à quel point le lien avec les autres est essentiel, précieux. Nous mesurons aussi à quel point nos outils digitaux sont clés pour maintenir ce lien social (à distance) mais aussi une activité économique, via le télétravail qui explose (passant de 3% à plus de 30%).

Si la crise sanitaire impose aux dirigeants politiques de redéfinir constamment les priorités (santé vs économie) et d’édicter de nouvelles orientations, elle invite, dans le même temps, chacun à s’interroger sur le sens de son travail, son emploi du temps, sa façon de consommer, son mode de vie, la société… En deux mois, le monde a changé. De nouvelles pratiques ont été adoptées. Les aspirations ont évolué. La société n’est déjà plus celle d’avant le confinement.

Tous dans le bain de l’agilité

Les organisations se sont adaptées pour répondre aux injonctions itératives du pouvoir politique : décider vite pour agir vite et protéger. Un des effets positifs de la crise, c’est que nombre d’entre elles se sont incroyablement transformées devenant encore plus réactives, créatives et solidaires : Hôpitaux totalement réorganisés (de 5 000 à 14 000 lits de réanimation), commerçants se lançant dans la livraison, activités réorientées, essor des formations à distance, télétravail généralisé… De nouvelles règles et procédures sont décidées, formalisées et communiquées en un éclair, quand auparavant il fallait des semaines voire des mois pour qu’elles voient le jour. De grandes organisations se sont mises à l’agilité. Elles ont expérimenté de nouveaux processus de décisions et d’actions. Elles ont découvert de nouvelles ressources à mobiliser. Et dans le même temps, elles ont appris à lâcher prise.

L’apprentissage de l’incertitude

De par sa nature inédite, le coronavirus nous plonge dans l’incertitude ; on ne connait pas son taux de morbidité, ni de létalité[1] (contrairement à la grippe saisonnière). On ne sait pas non plus s’il va muter en une forme beaucoup plus mortelle (comme ce fut le cas pour la grippe espagnole). C’est pourquoi les politiques sont suspendus aux statistiques journalières et à l’analyse des experts. Ils gèrent à vue, fixent des échéances, sans certitude aucune qu’elles pourront être maintenues, édictent de nouvelles mesures à appliquer. Cette situation est extrêmement complexe pour tous les acteurs économiques, sans horizon clair, sans visibilité. Dans le brouillard et l’angoisse qui en découle.

Avec le coronavirus, les dirigeants apprennent à gouverner dans l’incertitude. Cette incertitude impose une forme de modestie et appelle un nouveau mode de gouvernance, plus consultatif. Les experts prennent du pouvoir. Mais pas seulement. A l’occasion de toute crise, de nouveaux talents se révèlent. Inconnus hier, ils trouvent des solutions, mobilisent les énergies, coopèrent.

Identifier ses fragilités

Violemment secouées par le tourbillon de la crise, les organisations ont pris conscience de leurs fragilités (outils, organisation, supply chain…) et de leurs dépendances. Un masque, une blouse, un principe actif, un respirateur ne sont pas complexes à produire, et pourtant, ils sont restés plusieurs longues semaines inaccessibles, subordonnés aux aléas d’un marché en tension.

Révélatrice des fragilités des entreprises, cette crise invite les dirigeants à s’interroger sur les fondamentaux : Quelle est la raison d’être de l’entreprise, sa mission, son cœur de métier ? Comment assurons-nous la pérennité des activités ? Avec quelle stratégie et quelle organisation ? Avec quel processus de sécurisation ? Doit-on relocaliser ? Dans quelle mesure les salariés contribuent-ils au projet d’entreprise et y adhérent-ils ?

Relancer l’activité et protéger

Aujourd’hui, la priorité pour les entreprises c’est la reprise du travail. Relancer l’activité au maximum tout en assurant la protection des salariés, clients, administrés…

Cela suppose, à très court terme, une réorganisation de la vie au travail (conformément au protocole national de déconfinement) : télétravail, horaires décalés, gestion des flux de circulation, port de masques, désinfection des locaux… L’objectif étant de diminuer la présence simultanée de collaborateurs dans un même espace de travail.

Capitaliser sur la crise

Demain, la tentation sera grande, pour les organisations, de reprendre comme avant, plus vite, plus fort. Sans se retourner. Sans pleinement capitaliser sur ce qui vient de se produire. Michel Houellebecq est d’ailleurs convaincu qu’il n’y aura pas de sursaut : « Nous ne nous réveillerons pas, après le confinement, dans un nouveau monde ; ce sera le même, en un peu pire. »

Pourtant, nous vivons une situation totalement inédite et disposons d’un boulevard pour transformer significativement nos organisations tayloriennes, y insuffler de l’agilité, de la coopération. Cette situation exceptionnelle peut être un formidable accélérateur de transformations et de performance des entreprises (raison d’être, organisation du travail, refonte des processus, nouveaux outils…). Mais aussi de bien-être des salariés. Car si les entreprises ne l’appréhendent pas, les salariés, eux, ont de nouvelles aspirations. Ils ont goûté à la liberté d’organiser leur temps et de réaliser leur travail. Ils ont mesuré qu’ils pouvaient travailler de n’importe où. Faire plus simple, plus efficace.

L’explosion du télétravail, son expérimentation sur la durée va nécessairement mettre à mal la culture du présentiel et de la réunionite, encore prégnantes dans la plupart des entreprises.

Avec le travail à distance, les managers perdent en partie le contrôle. C’est pourquoi, ils vont devoir réinventer leur rôle. En s’attachant davantage aux résultats qu’à la façon de les atteindre. En devenant des facilitateurs, des soutiens, au service de leurs équipes (et non l’inverse !). La transformation managériale qui est en train de s’opérer est majeure et mérite d’être accompagnée.

Reste un vrai challenge que nos organisations n’ont pas encore véritablement réussi : développer la coopération. Aujourd’hui, les entreprises communiquent sur le sujet mais elles n’agissent pas suffisamment. Or ça n’est pas à coups d’injonctions que les salariés changeront. Ils sont tous d’accord pour coopérer, mais ils agissent rationnellement, en fonction de ce qui va être mesuré et valorisé (rémunération, bonus, critères de promotion, nouvelles ressources…). Ainsi, ça n’est qu’en changeant de cadre, en créant un terreau favorable, en valorisant le résultat, la performance collective que la coopération se développera.

Accélérer la transformation

La crise a fait voler en éclat notre cadre de travail habituel et les rituels associés : lieu de travail, plages horaires et rythmes de travail, modalités de réunions, de contrôle, processus de décisions, outils de travail et de communication, formations… Il nous faut donc collectivement les redéfinir.

Finalement, ne peut-on pas considérer que la définition de ce nouveau cadre de travail, favorisant la coopération peut être un excellent levier de transformation et d’adhésion ?

On parle souvent de «burning plateform»[2] pour illustrer la nécessité d’une crise pour changer les organisations. Ainsi, la crise que nous traversons peut être un puissant moteur de changement pour transformer nos organisations.

Les DRH vont avoir un rôle clé pour inciter les Directions, focalisées sur la reprise d’activité et le retour à la normale, à voir loin et à capitaliser dès à présent sur les enseignements de cette crise.

Fallait-il un brouillard aussi dense pour mesurer la nécessité de construire une vision long terme ?

Fallait-il le coronavirus pour que les organisations se transforment en profondeur ?

Fallait-il cette crise pour que le monde change ?

Cette crise d’une ampleur inédite, nous a touchés de plein fouet et continuera de nous impacter durablement. Des lignes ont bougé. Des verrous ont sauté. Un mouvement de fond s’est engagé. Saurons-nous accompagner cet élan et transformer l’essai ?

EXECUTION CONSULTING est là pour vous accompagner dans votre démarche de transformation (digitale, managériale, RH…). Contactez-nous pour en savoir plus.

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[1] Le taux de létalité est la proportion de décès liés à une maladie ou à une affection particulière, par rapport au nombre total de cas atteints par la maladie

[2] Il s’agit d’une terrible explosion survenue sur une plateforme pétrolière en mer du Nord en 1988. Les survivants se sont trouvés face à un choix terrible : plonger d’une hauteur de 50 m dans une mer déchainée ou rester sur une tour en feu et aller à une mort certaine.