Crise coronavirus

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Coronavirus : fallait-il un brouillard aussi dense pour mesurer la nécessité de construire une vision long terme ?


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By Catherine VAN EECKHOUTEXECUTION PARTNER, Directrice de Projets experte en transformation et Développement RH chez EXECUTION CONSULTING

Nous vivons une crise sanitaire sans précédent qui aura des impacts majeurs : humains, économiques, réglementaires, politiques, technologiques, environnementaux, organisationnels, culturels… Soumises à rudes épreuves, les entreprises apprennent en marchant. Une transformation profonde s’est amorcée.

Retrouver le sens

Ce temps de confinement, d’isolement contraint met en lumière de façon crue, ce qui fait le sel de la vie. Ce qui lui donne du sens, de la valeur. Nous mesurons à quel point le lien avec les autres est essentiel, précieux. Nous mesurons aussi à quel point nos outils digitaux sont clés pour maintenir ce lien social (à distance) mais aussi une activité économique, via le télétravail qui explose (passant de 3% à plus de 30%).

Si la crise sanitaire impose aux dirigeants politiques de redéfinir constamment les priorités (santé vs économie) et d’édicter de nouvelles orientations, elle invite, dans le même temps, chacun à s’interroger sur le sens de son travail, son emploi du temps, sa façon de consommer, son mode de vie, la société… En deux mois, le monde a changé. De nouvelles pratiques ont été adoptées. Les aspirations ont évolué. La société n’est déjà plus celle d’avant le confinement.

Tous dans le bain de l’agilité

Les organisations se sont adaptées pour répondre aux injonctions itératives du pouvoir politique : décider vite pour agir vite et protéger. Un des effets positifs de la crise, c’est que nombre d’entre elles se sont incroyablement transformées devenant encore plus réactives, créatives et solidaires : Hôpitaux totalement réorganisés (de 5 000 à 14 000 lits de réanimation), commerçants se lançant dans la livraison, activités réorientées, essor des formations à distance, télétravail généralisé… De nouvelles règles et procédures sont décidées, formalisées et communiquées en un éclair, quand auparavant il fallait des semaines voire des mois pour qu’elles voient le jour. De grandes organisations se sont mises à l’agilité. Elles ont expérimenté de nouveaux processus de décisions et d’actions. Elles ont découvert de nouvelles ressources à mobiliser. Et dans le même temps, elles ont appris à lâcher prise.

L’apprentissage de l’incertitude

De par sa nature inédite, le coronavirus nous plonge dans l’incertitude ; on ne connait pas son taux de morbidité, ni de létalité[1] (contrairement à la grippe saisonnière). On ne sait pas non plus s’il va muter en une forme beaucoup plus mortelle (comme ce fut le cas pour la grippe espagnole). C’est pourquoi les politiques sont suspendus aux statistiques journalières et à l’analyse des experts. Ils gèrent à vue, fixent des échéances, sans certitude aucune qu’elles pourront être maintenues, édictent de nouvelles mesures à appliquer. Cette situation est extrêmement complexe pour tous les acteurs économiques, sans horizon clair, sans visibilité. Dans le brouillard et l’angoisse qui en découle.

Avec le coronavirus, les dirigeants apprennent à gouverner dans l’incertitude. Cette incertitude impose une forme de modestie et appelle un nouveau mode de gouvernance, plus consultatif. Les experts prennent du pouvoir. Mais pas seulement. A l’occasion de toute crise, de nouveaux talents se révèlent. Inconnus hier, ils trouvent des solutions, mobilisent les énergies, coopèrent.

Identifier ses fragilités

Violemment secouées par le tourbillon de la crise, les organisations ont pris conscience de leurs fragilités (outils, organisation, supply chain…) et de leurs dépendances. Un masque, une blouse, un principe actif, un respirateur ne sont pas complexes à produire, et pourtant, ils sont restés plusieurs longues semaines inaccessibles, subordonnés aux aléas d’un marché en tension.

Révélatrice des fragilités des entreprises, cette crise invite les dirigeants à s’interroger sur les fondamentaux : Quelle est la raison d’être de l’entreprise, sa mission, son cœur de métier ? Comment assurons-nous la pérennité des activités ? Avec quelle stratégie et quelle organisation ? Avec quel processus de sécurisation ? Doit-on relocaliser ? Dans quelle mesure les salariés contribuent-ils au projet d’entreprise et y adhérent-ils ?

Relancer l’activité et protéger

Aujourd’hui, la priorité pour les entreprises c’est la reprise du travail. Relancer l’activité au maximum tout en assurant la protection des salariés, clients, administrés…

Cela suppose, à très court terme, une réorganisation de la vie au travail (conformément au protocole national de déconfinement) : télétravail, horaires décalés, gestion des flux de circulation, port de masques, désinfection des locaux… L’objectif étant de diminuer la présence simultanée de collaborateurs dans un même espace de travail.

Capitaliser sur la crise

Demain, la tentation sera grande, pour les organisations, de reprendre comme avant, plus vite, plus fort. Sans se retourner. Sans pleinement capitaliser sur ce qui vient de se produire. Michel Houellebecq est d’ailleurs convaincu qu’il n’y aura pas de sursaut : « Nous ne nous réveillerons pas, après le confinement, dans un nouveau monde ; ce sera le même, en un peu pire. »

Pourtant, nous vivons une situation totalement inédite et disposons d’un boulevard pour transformer significativement nos organisations tayloriennes, y insuffler de l’agilité, de la coopération. Cette situation exceptionnelle peut être un formidable accélérateur de transformations et de performance des entreprises (raison d’être, organisation du travail, refonte des processus, nouveaux outils…). Mais aussi de bien-être des salariés. Car si les entreprises ne l’appréhendent pas, les salariés, eux, ont de nouvelles aspirations. Ils ont goûté à la liberté d’organiser leur temps et de réaliser leur travail. Ils ont mesuré qu’ils pouvaient travailler de n’importe où. Faire plus simple, plus efficace.

L’explosion du télétravail, son expérimentation sur la durée va nécessairement mettre à mal la culture du présentiel et de la réunionite, encore prégnantes dans la plupart des entreprises.

Avec le travail à distance, les managers perdent en partie le contrôle. C’est pourquoi, ils vont devoir réinventer leur rôle. En s’attachant davantage aux résultats qu’à la façon de les atteindre. En devenant des facilitateurs, des soutiens, au service de leurs équipes (et non l’inverse !). La transformation managériale qui est en train de s’opérer est majeure et mérite d’être accompagnée.

Reste un vrai challenge que nos organisations n’ont pas encore véritablement réussi : développer la coopération. Aujourd’hui, les entreprises communiquent sur le sujet mais elles n’agissent pas suffisamment. Or ça n’est pas à coups d’injonctions que les salariés changeront. Ils sont tous d’accord pour coopérer, mais ils agissent rationnellement, en fonction de ce qui va être mesuré et valorisé (rémunération, bonus, critères de promotion, nouvelles ressources…). Ainsi, ça n’est qu’en changeant de cadre, en créant un terreau favorable, en valorisant le résultat, la performance collective que la coopération se développera.

Accélérer la transformation

La crise a fait voler en éclat notre cadre de travail habituel et les rituels associés : lieu de travail, plages horaires et rythmes de travail, modalités de réunions, de contrôle, processus de décisions, outils de travail et de communication, formations… Il nous faut donc collectivement les redéfinir.

Finalement, ne peut-on pas considérer que la définition de ce nouveau cadre de travail, favorisant la coopération peut être un excellent levier de transformation et d’adhésion ?

On parle souvent de «burning plateform»[2] pour illustrer la nécessité d’une crise pour changer les organisations. Ainsi, la crise que nous traversons peut être un puissant moteur de changement pour transformer nos organisations.

Les DRH vont avoir un rôle clé pour inciter les Directions, focalisées sur la reprise d’activité et le retour à la normale, à voir loin et à capitaliser dès à présent sur les enseignements de cette crise.

Fallait-il un brouillard aussi dense pour mesurer la nécessité de construire une vision long terme ?

Fallait-il le coronavirus pour que les organisations se transforment en profondeur ?

Fallait-il cette crise pour que le monde change ?

Cette crise d’une ampleur inédite, nous a touchés de plein fouet et continuera de nous impacter durablement. Des lignes ont bougé. Des verrous ont sauté. Un mouvement de fond s’est engagé. Saurons-nous accompagner cet élan et transformer l’essai ?

EXECUTION CONSULTING est là pour vous accompagner dans votre démarche de transformation (digitale, managériale, RH…). Contactez-nous pour en savoir plus.

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[1] Le taux de létalité est la proportion de décès liés à une maladie ou à une affection particulière, par rapport au nombre total de cas atteints par la maladie

[2] Il s’agit d’une terrible explosion survenue sur une plateforme pétrolière en mer du Nord en 1988. Les survivants se sont trouvés face à un choix terrible : plonger d’une hauteur de 50 m dans une mer déchainée ou rester sur une tour en feu et aller à une mort certaine.